İş Modeli Nasıl Oluşturulur?


İş modeli, müşterilere değer sunarken ve para kazanma stratejileri aracılığıyla değer elde ederken bir kuruluş için uzun vadeli değerin kilidini açmanın sistematik bir yolunu bulmaya yönelik bir çerçevedir. Bir iş modeli, pazardaki iş varsayımlarınızı anlamak, tasarlamak ve test etmek için bütünsel bir çerçeve olarak ele alınmalıdır.

Şirketler, iş modelleri oluştururken üç tür seçim yapar. Politika seçimleri, bir organizasyonun tüm operasyonlarında gerçekleştireceği eylemleri belirler (örneğin sendikasız çalışanları kullanmak, kırsal alanlara fabrikalar yerleştirmek veya gibi). Varlık seçenekleri, bir şirketin dağıttığı somut kaynaklarla ilgilidir (örneğin, üretim tesisleri veya uydu iletişim sistemleri). Ve yönetim tercihleri, bir şirketin diğer ikisi üzerinde karar verme haklarını nasıl düzenlediğine atıfta bulunur (makineye sahip olmalı mıyız yoksa kiralamalı mıyız?). Politikaların ve varlıkların yönetimindeki görünüşte zararsız farklılıklar, bunların etkinliğini büyük ölçüde etkiler.

İş Modelleri Erdemli Döngüleri Nasıl Yaratır?

Elbette tüm iş modelleri eşit derecede iyi çalışmaz. İyi olanlar belirli özellikleri paylaşır: Şirketin hedefleriyle uyumludur, kendi kendini güçlendirir ve sağlamdır. Her şeyden önce, başarılı iş modelleri, kendi kendini güçlendiren erdemli döngüler veya geri bildirim döngüleri oluşturur. Bu, iş modellerinin en güçlü ve aynı zamanda en çok ihmal edilen yönüdür.

Çalışmalar, Apple, Microsoft ve Intel gibi yüksek teknoloji şirketlerinin rekabet avantajının büyük ölçüde birikmiş varlıklarından (örneğin, kurulu bir iPod, Xbox veya PC tabanı) kaynaklandığını gösteriyor. Liderler bu varlıkları satın alarak değil, fiyatlandırma, telif hakları, ürün yelpazesi vb. konularda akıllı seçimler yaparak topladılar. Başka bir deyişle, iş modeli seçimlerinin sonuçlarından yararlandılar. Herhangi bir kuruluş, kendi sektöründe fark yaratan varlıkları veya kaynakları (proje yönetimi becerileri, üretim deneyimi, itibar, varlık kullanımı, güven veya pazarlık gücü) oluşturmasına izin veren seçimler yapabilir.

Sonuçlar daha fazla seçeneği mümkün kılar ve bu böyle devam eder. Bu süreç, iş modelini sürekli olarak güçlendiren ve ağ etkilerine benzer bir dinamik yaratan erdemli döngüler oluşturur. Döngüler sürdükçe, şirketin temel varlıklarının (veya kaynaklarının) stokları büyür ve şirketin rekabet avantajını artırır. Akıllı şirketler, zaman içinde hem değer yaratmayı hem de yakalamayı genişleten erdemli döngüleri tetikleyecek iş modelleri tasarlar.

Örneğin, Ryanair’in iş modeli, giderek daha düşük maliyetler ve fiyatlar aracılığıyla kârını maksimize eden birkaç erdemli döngü yaratır. Tüm döngüler maliyetlerin düşmesine neden olur, bu da satışları artıran daha düşük fiyatlara olanak tanır ve sonuçta artan kârlara yol açar. Rekabet avantajı, iş modelinin ürettiği erdemli döngüler devam ettiği sürece büyümeye devam eder. Kinetik enerji nedeniyle hızlı hareket eden bir cismi durdurmak zor olduğu gibi, iyi işleyen erdemli döngüleri durdurmak da zordur.

Ancak, sonsuza kadar devam etmezler. Genellikle bir sınıra ulaşırlar ve dengeleme döngülerini tetiklerler veya diğer iş modelleriyle etkileşimleri nedeniyle yavaşlarlar. Aslında, kesintiye uğradığında, sinerjiler ters yönde çalışır ve rekabet avantajını aşındırır. Örneğin, çalışanları sendikalaşıp daha yüksek ücret talep ederse ve havayolu artık en düşük ücretleri sunamazsa, Ryanair’in döngülerinden biri kısır hale gelebilir. Daha sonra hacim kaybeder ve uçak kullanımı düşer. Ryanair’in filosuna yaptığı yatırım çok yüksek bir kullanım oranı beklediğinden, bu değişikliğin kârlılık üzerinde büyük bir etkisi olacaktır.

Erdemli döngülerin düşük maliyetli, basit bir oyuncu tarafından oluşturulabileceğini görmek kolaydır, ancak bir farklılaştırıcı da erdemli döngüler yaratabilir. 1980’lerde bir dizi yanlış düşünülmüş hamleden sonra büyük kayıplar veren İspanyol lüks otomobil karoseri üreticisi Irizar’ın durumunu ele alalım. Irizar’ın liderliği 1990’da iki kez değişti ve moral tüm zamanların en düşük seviyesine ulaştı ve şirketin yönetim ekibinin yeni başkanı Koldo Saratxaga’yı büyük değişiklikler yapmaya sevk etti.

Üç katı sonuç veren seçimler yaparak organizasyonun iş modelini dönüştürdü: Çalışanların muazzam sahiplenme duygusu, başarı duyguları ve güven. Seçenekler arasında hiyerarşiyi ortadan kaldırmak, karar verme sürecini merkezden uzaklaştırmak, işi yapmak için ekiplere odaklanmak ve varlıklara çalışanların sahip olmasını sağlamak vardı.

Irizar’ın bir kooperatif olarak temel amacı, Bask Ülkesindeki iyi ücretli işlerin sayısını artırmaktı. Bu nedenle şirket büyük miktarda müşteri değeri üreten bir iş modeli geliştirdi. Anahtar erdemli döngüsü, müşterilerin nispeten düşük maliyetle ödeme istekliliğini birbirine bağlayarak inovasyonu, hizmeti ve yüksek kaliteyi besleyen yüksek karlar üretir. Aslında kalite, Irizar kültürünün temel taşıdır. Müşteri bağlılığına ve yetkilendirilmiş bir işgücüne odaklanan şirket, Saratxaga’nın CEO olduğu 14 yıl boyunca yıllık %23,9’luk bir bileşik büyüme oranı elde etti. 2010 yılında 4.000 otobüs üreten ve yaklaşık 400 milyon € gelir elde eden bir şirket oldu.

İş Modelleriyle Rekabet                                                          

Rakiplerin olmadığı bir döngüde erdemliliği aşılamak kolaydır, ancak birkaç iş modeli boşlukta çalışır – en azından uzun süre değil. Benzer iş modellerine sahip rakiplerle rekabet edebilmek için şirketler, rakiplerinden daha fazla değer yaratabilmeleri ve elde edebilmeleri için hızlı bir şekilde katı sonuçlar oluşturmalıdır. İşletmeler birbirine benzemeyen iş modellerine karşı rekabet ettiğinde bu farklı bir hikaye; sonuçlar genellikle tahmin edilemez ve hangi iş modelinin iyi performans göstereceğini bilmek zordur.

Şirketler iş modelleri aracılığıyla üç şekilde rekabet edebilirler: Kendi erdemli döngülerini güçlendirebilir, rakiplerin döngülerini bloke edebilir veya yok edebilir ya da ikamelerin tamamlayıcılara dönüşmesiyle sonuçlanan rakiplerin döngüleriyle tamamlayıcılıklar kurabilirler.

 

Erdemli döngünüzü güçlendirin.

Şirketler, rakipleriyle daha etkin bir şekilde rekabet etmelerini sağlayan yeni erdemli döngüler oluşturmak için iş modellerini değiştirebilirler. Bu döngülerin genellikle iş modelinde başka yerlerdeki döngüleri güçlendiren sonuçları vardır. Yakın zamana kadar Boeing ve Airbus temelde aynı erdemli döngüleri kullanarak rekabet ediyordu. Airbus, Boeing’in 1969’da 747’yi piyasaya sürdüğü çok büyük ticari taşımacılık segmenti dışında, Boeing’in tekliflerini her segmentte karşıladı. Uçaklara olan talebin fazlalığı, yüksek bilet niteliği ve döngüselliği göz önüne alındığında, fiyat rekabeti yoğun oldu.

Rakiplerin döngülerini zayıflatın.

Bazı şirketler, yeni girenlerin erdemli döngülerini zayıflatmak için seçimlerinin katı sonuçlarını kullanarak öne çıkıyor. Yeni bir teknolojinin bir endüstriyi bozup bozmadığı, yalnızca o teknolojinin içsel faydalarına değil, aynı zamanda diğer oyuncularla etkileşimlere de bağlıdır. Örneğin, erdemli döngüsünü ücretsiz olarak besleyen ve kullanıcıların kod geliştirmelerine katkıda bulunmasına izin veren Microsoft ve Linux arasındaki savaşı düşünün. Airbus’tan farklı olarak Microsoft, rakiplerinin erdemli döngüsünü zayıflatmaya odaklandı. OEM’lerle olan ilişkisini, Windows’un PC’lere ve dizüstü bilgisayarlara önceden yüklenmesi için kullanır, böylece Linux’un müşteri tabanını büyütmesini önleyebilir. Ürünler hakkında korku, belirsizlik ve şüphe yayarak insanları Linux’un ücretsiz işletim sisteminden ve uygulamalarından yararlanmaktan caydırır.

Gelecekte Microsoft, kullanıcılardan daha fazlasını öğrenerek ve eğitim sektöründe satışları artırmak için özel fiyatlar sunarak Windows’un değerini artırabilir veya stratejik alıcıların satın alımlarını azaltarak ve Windows uygulamalarının Linux üzerinde çalışmasını engelleyerek Linux’un değerini azaltabilir. Linux’un değer yaratma potansiyeli teorik olarak Windows’unkinden daha büyük olabilir, ancak kurulu tabanı, yazılım devi önemli erdemli döngülerini bozmayı başardığı sürece asla Microsoft’unkini gölgede bırakmayacaktır.

Rakipleri tamamlayıcılara dönüştürün.

Farklı iş modellerine sahip rakipler de değer yaratmada ortak olabilirler. 1999’da çevrimiçi bir bahis borsası olan Betfair, insanların anonim olarak birbirlerine karşı bahis oynamalarını sağlayarak Ladbrokes ve William Hill gibi İngiliz bahisçileri devraldı. Yalnızca oran sunan geleneksel bahisçilerin aksine, Betfair, müşterilerin hem bahis oynamasına hem de başkalarına oranlar sunmasına olanak tanıyan iki taraflı internet tabanlı bir platformdur. Tek taraflı ve iki taraflı işletmelerin farklı erdemli döngüleri vardır: Bahis şirketleri riski yöneterek değer yaratırken ve sundukları oranlar aracılığıyla onu yakalarken, bahis borsalarının kendileri hiçbir risk taşımaz. Piyasanın iki tarafını eşleştirerek değer yaratırlar ve net kazançlardan pay alarak onu yakalarlar.

Son on yılda, Ladbrokes ve William Hill’in brüt kazançları azaldı, bu nedenle Betfair onlara zarar verdi, ancak beklendiği kadar değil. Betfair genel olarak oranları iyileştirdiği için, kumarbazlar daha az para kaybederler ve daha sonra daha fazla bahis oynarlar ve bahisçiler ödeme yaptığında, bahisçiler erdemli bir döngüyü besleyerek tekrar kumar oynarlar. Bu, İngiliz kumar pazarını, olasılıkların iyileştirilmesinin önerebileceğinden daha büyük bir oranda genişletti. Betfair’in sunduğu daha iyi oranlar ayrıca geleneksel bahisçilerin piyasa duyarlılığını daha doğru ölçmelerine ve risklerini daha düşük bir maliyetle korumalarına yardımcı olur.

Yeni bir iş modeli rakipler arasında tamamlayıcılıklar yarattığında, yerleşiklerin agresif bir şekilde yanıt verme olasılığı daha düşüktür. Bahisçilerin Betfair’e ilk tepkisi düşmancaydı, ancak o zamandan beri varlığına daha fazla uyum sağladılar.

İş Modelleri – Strateji – Taktikler

Strateji, iş modelleri ve taktikler kadar yöneticilerin işine yarayacak ve aynı zamanda yanlış anlaşılabilecek üç kavram yoktur. Birçoğu, terimleri eşanlamlı olarak kullanır ve bu da kötü karar vermeye yol açabilir.

Emin olmak için, üçü birbiriyle ilişkilidir. İş modelleri, şirketin mantığına (nasıl çalıştığına ve rekabetçi bir pazarda paydaşlar için nasıl değer yarattığına ve elde ettiğine) atıfta bulunurken, strateji, farklı bir dizi faaliyet içeren benzersiz ve değerli bir konum yaratma planıdır. Bu tanım, işletmenin pazarda nasıl rekabet etmek istediği konusunda bir seçim yaptığını ima eder. Seçimler ve sonuçlar sistemi stratejinin bir yansımasıdır, ancak strateji değildir; iş modelidir. Strateji, hangi iş modelinin kullanılacağına ilişkin koşullu planı ifade eder. Anahtar kelime koşulludur; stratejiler, gerçekleşsin veya gerçekleşmesin, bir dizi beklenmedik duruma (rakiplerin hareketleri veya çevresel etkenler gibi) karşı hükümler içerir. Her organizasyonun bir iş modeli olsa da, her organizasyonun bir stratejisi, yani ortaya çıkabilecek beklenmedik durumlar için bir eylem planı yoktur.

Ryanair’i düşünün. Havayolu 1990’larda iflasın eşiğindeydi ve kendisini yeniden icat etmek için seçtiği strateji, Southwest Airlines of Europe olmaktı. Kurumun yeni mantığı, yani paydaşlar için değer yaratma ve yakalama yolu, Ryanair’in yeni iş modeliydi.

Stratejik tercihleri ​​değiştirmek pahalı olabilir, ancak işletmelerin rekabet etmek için hala nispeten kolay ve ucuz olan bir dizi rekabet seçeneği vardır. Bunlar taktiklerdir – kullandığı iş modeli sayesinde bir şirkete açık kalan seçenekler. İş modelleri, pazarda rekabet etmek için mevcut olan taktikleri belirler. Örneğin, dünyanın en büyük gazetesi Metro, ürünün ücretsiz olması gerektiğini dikte eden reklam destekli bir iş modeli yarattı. Bu, Metro’nun fiyatı bir taktik olarak kullanmasını engelledi.

İş modelini bir otomobilmiş gibi düşünebilirsiniz. Farklı araba tasarımları farklı şekilde çalışır – geleneksel motorlar hibritlerden oldukça farklı çalışır ve standart şanzımanlar otomatiklerden farklıdır – ve sürücüler için farklı değerler yaratır. Otomobilin yapılış şekli, sürücünün yapabilecekleri konusunda kısıtlamalar getirir; sürücünün hangi taktikleri kullanabileceğini belirler. Düşük güçlü bir kompakt, Barselona’nın Gotik Mahallesi’nin dar sokaklarında manevra yapmak isteyen sürücü için, görevin imkansız olacağı büyük bir SUV’den daha fazla değer yaratacaktır. Sürücünün arabanın özelliklerini değiştirebileceğini hayal edin: şekil, güç, yakıt tüketimi, koltuklar. Bu tür değişiklikler taktik olmayacaktır; stratejiler olacaklardı çünkü makinenin (“iş modeli”) kendisini değiştirmeyi gerektireceklerdi. Özetle, strateji arabayı tasarlamak ve inşa etmektir, iş modeli arabadır ve taktikler arabayı nasıl sürdüğünüzdür.

Strateji, benzersiz bir konumu savunarak veya değerli ve kendine özgü bir dizi kaynaktan yararlanarak rekabet avantajı oluşturmaya odaklanır. Bu pozisyonlar ve kaynaklar erdemli döngüler tarafından yaratılır, dolayısıyla yöneticiler bu döngüleri harekete geçiren iş modelleri geliştirmelidir. Bu, özellikle rakipler, tamamlayıcılar, müşteriler ve tedarikçiler gibi hepsi de değer yaratmak ve elde etmek için mücadele eden diğer oyuncularla etkileşimleri nedeniyle zordur fakat aynı zamanda da rekabetiliğin özüdür.

 

 

 

 

Yorum Yap